In questo articolo vi parlerò di come customizzare le metodologie di gestione dei progetti (e non solo) per renderle adatte alla realtà che stiamo approcciando. Infatti seguire le metodologie è importante ma è fondamentale che riusciamo a prendere quello che davvero ci serve, per poi modificare e applicare processi e tecniche.

Una metodologia non può essere rigida

Allo stesso tempo, è anche vero che se non hai sufficiente padronanza della metodologia non è opportuno che tu cominci a customizzarla per renderla funzionale al tuo progetto.

E’ vero stiamo andando verso la filosofia o qualcosa che ha molto a che fare con la filosofia. Prendiamo ad esempio Aikido, un’arte marziale che, tra gli altri, introduce un concetto interessante: oltre ad attaccare devi essere anche in grado di difendere. Se il tuo avversario ha bisogno di essere protetto, allora devi proteggere anche il tuo avversario.

Interessante vero ? Devi combattere contro il tuo avversario ma devi anche proteggerlo.

Questo concetto è relazionato con il “lasciare sempre una via di uscita”. Infatti se non lasci una via di uscita a chi ti sta combattendo, quest’ultimo lo fa con la disperazione, e può arrecare non pochi danni.

Aikido e Shu Ha Ri

Nella disciplina “Aikido” vengono distinti diversi livelli di apprendimento. Nei primi livelli devi seguire l’arte marziale ma quando hai sufficiente padronanza puoi pensare di customizzarla, applicarla cioè a modo tuo.

Alistair Cockburn ha tradotto questo modo di pensare in AGILE. In particolare ha applicato il Shu Ha Ri

Shu: obbedire e proteggere

Ha: Staccarsi e divagare

Ri: Separarsi e partire

In AGILE viene tradotto come segue:

A livello Shu, il team member viene guidato dal project manager. La metodologia è spiegata più volte durante la sua applicazione, si sperimentano le best practice con successo e fallimenti.

Il livello Ha viene raggiunto quando il team member è familiare con quanto gli è stato insegnato e implementa con successo le best practice, facendo propri i concetti della metodologia.

Ri si realizza quando il team member è padrone della metodologia e delle best practice, le utilizza al meglio secondo il contesto e migliora i processi che vengono applicati nel gruppo di lavoro.

Ok, ma come deve comportarsi il Project Manager AGILE nei diversi livelli di apprendimento della metodologia da parte dei membri del Team?

Una risposta l’hanno data nel 1980 Stuart e Hubert Dreyfus. Elaborando il Dreyfus model, che definisce vari livelli del team member.

Dreyfus model

In questo modello il Team Member può avere i seguenti stati.

Novice: Ha bisogno di istruzioni specifiche. Il PM deve svolgere continuamente il coaching.

Advanced Beginner: Ha bisogno di fare esperienza. Il PM deve creare un ambiente controllato per guidarlo.

Competent: Ha bisogno di sperimentare contesti progettuali reali. Il PM deve monitorare e svolgere il Coaching solo quando necessario.

Proficient: Ha bisogno di lavorare da solo. Il PM deve solo ricordare la visione complessiva che spiega perché sta svolgendo determinati task.

Expert: Ha raggiunto il mastery, è autonomo e si auto gestisce.

Ne consegue che l’impegno del project manager per raggiungere gli obiettivi del progetto è davvero su molti fronti, tra le attività che richiedono soft skill possiamo ad esempio considerare:

  • customizzare la metodologia,
  • essere un coach,
  • ispirare e settare tutti verso gli obiettivi di progetto
  • gestire i conflitti
  • far crescere il team e ancora ….
  • Impostare al meglio anche l’ambiente di lavoro.

L’ultimo punto è interessante ed apre ad alcune osservazioni. Ad esempio, se stiamo gestendo un progetto innovativo dove il cambiamento è all’ordine del giorno, anche nello scope, probabilmente stiamo utilizzando AGILE. Come deve essere ad esempio l’ambiente di lavoro?

Customizzare l’ambiente di lavoro

Sicuramente deve:

Facilitare una visione condivisa. L’ambiente deve facilitare la comunicazione per osmosi: mentre altri membri del team parlano, io sento quello che mi interessa e che riguarda il mio lavoro;

Facilitare la migliore esecuzione del lavoro: uno dei principi AGILE è che il Team decide da solo quali sono le soluzioni da implementare;

Facilitare il consenso rispetto alle decisioni prese, ad esempio con la tecnica del planning poker. L’ambiente deve favorire questi processi comunicativi.

Se vogliamo utilizzare i board, per rappresentare lo stato di avanzamento, deve essere possibile inserirli in modo frontale ed al centro dell’ambiente di lavoro. In generale non devono essere presenti ostacoli e deve essere favorita la comunicazione face to face. Ognuno per deve poter svolgere il proprio ruolo nelle migliori condizioni possibili.

Purtroppo non è possibile avere sempre il team co-located, ciò accade spesso in Team internazionali, dove è necessaria una presenza globale, realizzare economie di scala e ridurre i costi. In questo caso occorre tenere ben presente che vanno rispettate delle regole quali:

Evitare gli stereotipi, non generalizzare, evitare l’etnocentrismo: cioè pensare che una cultura o un’appartenenza territoriale (ad una nazione, per esempio) sia migliore di un’altra.

Gestire il culture shock: è il fenomeno che si ha quando si cambia il gruppo di lavoro, con nuove abitudini e regole. Il culture shock ha a che fare con stili di comunicazione, contesto lavorativo, linguaggio del corpo, etnocentrismo. Per evitare il culture shock è bene far riferimento agli obiettivi comuni.

Educare alle reciproche differenze. Diffondere una cultura del rispetto. Avere delle ground rules e creare degli eventi che creino la cultura di squadra.

Per i team distribuiti è raccomandabile svolgere le prime iterazioni (almeno 2) nello stesso luogo, inoltre sarebbe opportuno avere i team member che hanno la stessa tipologia di competenze, nello stesso luogo.

Nel caso di Team distribuiti vengono creati spazi di lavoro virtuali:

Viene creata una fishbowl window, un collegamento remoto in modalità video conferenza che dura dall’inizio della giornata lavorativa alla fine. In tal modo si cercano di ridurre al massimo le difficoltà di iterazione dovute alla distanza.

Viene impostato il Remote Pairing, strumenti di video conferenza per condividere schermi ed audio. In tal modo si può simulare, ad esempio, di lavorare in coppia con un collega che è lontano.

Concludiamo osservando che Il Project Manager risulta impegnato in diverse attività progettuali che richiedono competenze eterogenee e che abbracciano più discipline. L’abilità del PM è di integrare sia soft skill che hard skill in modo da servire nel miglior modo possibile il progetto. Ecco perché è utile uno standard, come quello indicato dal PMBOK, in modo da codificare la gestione dei progetti con l’applicazione di processi e principi, che andranno customizzati per renderli adatti alla realtà progettuale che stiamo approcciando. Per farlo si possono seguire diverse linee guida, che approfondiremo in un altro articolo.

Alla prossima !
Michele.