In questo articolo ti parlerò dell’applicazione di elementi diversi dell’EVM – Earned Value Management al cambiamento anche minimo degli scenari di progetto. Oltre a fornire una carrellata di possibili metodi applicativi voglio darti anche qualche suggerimento su come affrontare eventuali esercizi specifici al riguardo (utili, ad esempio, per affrontare l’esame di certificazione PMP®).


UN PO’ DI RECAP

Già in un precedente articolo (Un possibile approccio per misurare l’efficacia della gestione dei rischi) ti ho parlato dell’EVM (Earned Value Management), ma ripetiamo i concetti base.

Consideriamo alcune semplici formule per valutare il progetto, partendo dalle notazioni in uso.

Indicheremo con EV (Earned Value) il valore prodotto fino a questo momento dal progetto (al giorno in cui sto facendo l’analisi). Il valore si ottiene considerando i deliverable consegnati, le attività svolte, le risorse acquisite ed il loro valore.

AC (Actual Cost) è il costo sostenuto nel progetto ad oggi.

PV (Planned Value) è il valore che si era pianificato di ottenere ad oggi.

Si tratta di tre semplici notazioni, ma possiamo già iniziare il nostro ragionamento.


LE VARIANZE

Indichiamo la varianza del costo (Cost Variance, indicato con CV) come:

Equazione 1 : CV = EV – AC

Quindi se voglio ottenere la varianza sul costo considero il valore attuale del progetto, meno i costi sostenuti.

Facciamo subito un esempio:

Supponiamo che in un progetto ho valutato che tra le attività svolte, i deliverable consegnati e le risorse acquisite posso arrivare ad un valore di 3.200.000,00 euro quindi EV = 3.200.000,00.

I costi sostenuti alla data in termini di giornate uomo dei professionisti, postazioni di lavoro, acquisto di beni materiali e immateriali (ad esempio licenze d’uso) sono pari a 3.000.000,00 di euro, quindi AC = 3.000.000,00.

Semplicemente la varianza sarà: CV = EV – AC = 200.000,00

Quindi una prima valutazione del progetto porta a dire che sta andando bene, dato che rilevo una varianza sul costo positiva di 200.000,00 euro.

Ma questa affermazione è assolutamente relativa.

Ad esempio, potremmo chiederci se il valore della varianza di costo è comunque positivo in relazione a quanto tempo abbiamo impegnato sul progetto. 200.00,000 euro può essere un buon risultato se è un guadagno ottenuto in un tempo breve o medio (a seconda del contesto). Potrebbe essere invece un risultato negativo se è ottenuto in un tempo lungo, soprattutto se in questo lasso di tempo avevo pianificato di ottenere un altro tipo di risultato.

Questo introduce il discorso della varianza sullo schedule (Schedule Variance, indicato con SV):

Equazione 2 : SV = EV – PV

In pratica qui mi chiedo quanto avevo pianificato di guadagnare.

Una considerazione che potresti fare è “Si è vero che ho guadagnato 200.000,00 euro ma ci ho impiegato una vita!”

Nell’esempio precedente supponiamo che avevo pianificato di guadagnare alla data della rilevazione 3.800.00,00 euro. In realtà la varianza sullo schedule è negativa:

SV = 3.200.000,00 – 3.800.000,00 = – 600.000,00 .

Questo non è positivo, le cose non stanno andando come previsto.


GLI INDICATORI DI PERFORMANCE DEL PROGETTO

Adesso vogliamo ottenere degli indici a partire dalle tre notazioni introdotte.

Possiamo definire l’indice di performance sui costi (Cost Performance Index) e l’indice di performance sullo schedule (Schedule Performance Index).

Equazione 3 : CPI = EV/AC

Questa volta avendo come obiettivo quello di ottenere un indice considero il rapporto tra EV e AC. Quindi considerando l’esempio precedente il rapporto sarà tra 3.200.000,00/3.000.000,00 e quindi 1,067.

Come valuto il CPI? 1,067 è un buon numero o un cattivo numero?

La lettura corretta è la seguente: se il rapporto è maggiore di 1 (CPI>1) vuol dire che il valore del progetto è maggiore rispetto ai costi sostenuti e quindi indica una positività sui costi.

Analogamente possiamo definire lo Schedule Performance Index.

Equazione 4 : SPI = EV/PV

Nell’esempio : 3.200.000,00/3.800.000, e quindi 0,842 .

In questo caso l’indice è minore di uno (SPI<1) ed indica una negatività sullo schedule.

Fin’ora abbiamo parlato solo di quello che è accaduto nel progetto (analisi consuntiva). Passiamo ad analizzare i dati per fare qualche previsione (analisi predittiva).

Introduciamo l’Estimate At Completion, abbreviata con EAC .

Con tale grandezza si vuole indicare il costo totale (stimato) che il progetto avrà dall’inizio fino alla consegna finale.

Con Estimate To Completion (ETC) indicheremo invece il costo che sosterremo da oggi (momento in cui stiamo facendo l’analisi) fino alla fine del progetto.

Ancora con Budget At Completion (BAC) indichiamo il costo che era stato considerato a budget per il progetto.

Bene, ora basta con le definizioni cominciamo a ragionare nelle varie ipotesi:


IPOTESI DI LAVORO ED ESERCIZI

Ipotesi 1: Supponiamo che il progetto stia andando come pianificato sul piano dei costi, quindi il budget è affidabile. In questo caso possiamo scrivere:

Equazione 5 : EAC = AC + (BAC –EV)

Vuol dire che per calcolare il costo totale posso partire da quanto sostenuto fin’ora (AC) e sommare quanto manca in termini di costo alla fine del progetto. Essendo il budget affidabile posso considerare il costo che sarà sostenuto come differenza tra il budget (BAC) e quanto realmente guadagnato (EV).

Ipotesi 2: Nonostante abbia avuto il supporto di esperti nel settore in cui il progetto si sta svolgendo, nonostante abbia fatto accesso alle Organizational Process Asset (OPA) messe a disposizione dalla mia azienda, ovvero informazioni su progetti simili svolti in passato, il budget e le previsioni sul costo non si sono dimostrate affidabili.

In questo scenario non posso fare altro che rifare la stima sull’ETC, ossia sul costo che sarà sostenuto da oggi alla fine del progetto.

In questo caso posso utilizzare questa formula:

Equazione 6 : EAC = AC + Re estimate ETC

Riprendendo l’esempio precedente (gli importi erano in in milioni di euro):

EV = 3,2 ; AC = 3 ; PV=3,8 .

Supponiamo di avere a budget 12 milioni di euro (BAC = 12).

Considerando l’ipotesi 1, quindi sono riuscito con il supporto degli esperti e di quanto svolto in passato su progetti simili (OPA) a stimare un budget corretto, avrò la seguente stima dell’Estimate At Completion :

EAC = AC + (BAC-EV) = 3 + (12-3,2) = 11,8 milioni di euro.

Quali sono le conclusioni alle quali possiamo giungere?

Che spenderò di meno di quanto avevo stabilito a budget!

Perché?

Perché ho valorizzato di più di quanto ho sostenuto in termini di costi (EV>AC) .

Ipotesi 3: Il progetto performa come in passato.

Un indicatore sulla performance dei costi è il Cost Performance Index, che come abbiamo detto è dato dal rapporto tra l’Earned Value e l’Actual Cost . CPI = EV/AC .

In tal caso possiamo concludere che :

Equazione 7 : EAC = BAC/CPI .

Non facciamo altro che modulare il budget su quella che è stata la performance. Questo perché il progetto performa come in passato (vedi ipotesi 3).

Ipotesi 4:
Nell’esempio che stiamo portando avanti, essendo EV>AC, il CPI è maggiore di 1 e quindi il costo che mi serve per chiudere il progetto sarà inferiore a quanto pianificato.

Tuttavia sempre nel nostro esempio abbiamo visto che dal punto di vista dello schedule c’era qualche problema. Infatti è vero che ho capitalizzato di più (come valore guadagnato) rispetto ai costi ma avevo previsto un valore ancora maggiore (Planned Value = 3,8 ).

Quindi ho necessità di modulare il CPI con lo SPI per tenere conto anche dello schedule. Considero quindi questa ipotesi di formula :

Equazione 8 : EAC = AC + (BAC-EV)/CPIxSPI

Non ho fatto altro che considerare il costo che dovrò sostenere fino alla fine del progetto (quanto manca, dato dalla differenza del budget rispetto a quanto ottenuto in termini di valore ad oggi ) modulato questa volta con entrambi gli indici.

L’ultimo concetto che vogliamo esprimere è “come dobbiamo performare per arrivare al match con quanto previsto a budget?” questo introduce il To Complete Performance Index (TCPI).

Andiamo direttamente a scrivere l’equazione per poi spiegarla in dettaglio.

Equazione 9 : TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

Il primo elemento di questa formula rappresenta il costo che si suppone si sosterrà per svolgere il resto del progetto. Il secondo elemento va a considerare quanto realmente, con il costo sostenuto, abbiamo sottratto al budget.

Questo indice se fosse uguale ad 1 ci direbbe che stiamo performando esattamente per raggiungere il budget.

Infatti è uguale ad 1 se e solo se EV = AC. Cioè abbiamo speso esattamente quanto abbiamo ottenuto in termini di valore creato. Se continuiamo cosi il BAC sarà esattamente uguale all’EAC. Infatti calcolando l’EAC con il budget affidabile abbiamo dall’equazione 5 (siamo nell’ipotesi 1):

EAC = AC + (BAC – EV)

Ma essendo AC = EV otteniamo EAC = BAC .

Se l’indice è maggiore di 1, vuol dire che stiamo performando in modo da migliorare quanto era stato messo a budget (spenderemo di meno). Vuol dire che EV è maggiore dell’AC.

E’ facile immaginare il caso TCPI < 1.

Una variante dell’equazione 9 è la seguente:

Equazione 10 : TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

Qui l’obiettivo non è arrivare al match con quanto messo a budget ma considerare nel rapporto il costo totale del progetto di cui si è fatto una stima (Estimate At Completion), che andrà ad incidere sul valore dell’indice. In tal modo si “corregge” il BAC al denominatore con il valore realmente stimato con i dati attuali.


CONCLUSIONI

Questa carrellata sull’EVM ci permette – oltre che essere preparati su questi concetti fondamentali di Project Management e, perché no, fare un po’ di pratica in vista dell’esame di certificazione PMP® – anche di valutare nel miglior modo possibile il progetto a seconda dei vari scenari.

Nella seconda parte di questo articolo applicheremo i concetti esposti a casi reali, perché come mi piace ripetere:

“Di sicuro ci sarà sempre chi guarderà solo la tecnica e si chiederà come mentre altri, di natura più curiosa, si chiederanno perché“. Cit.

Alla seconda parte!
Michele